工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。

　　1、明确目的
　　不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。笔者所在地一知名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我，他们也搞了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析，等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。
　　2、认清作用
　　目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调"以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案"。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。
　　如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面的问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。
　　3、把握内容
　　工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。
　　规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，而且也是工作分析的主要内容，但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识，甚至将两者混为一谈，这是一个不能不重视的问题。此外，有的企业在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述书中，缺乏工作关系、工作目标等方面的描述；而且，凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在，抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。
　　4、理顺程序
　　工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：1、准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。2、设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。3、调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（7"W"）:工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；怎样操作(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(ForWhom)。4、分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢？可从四个方面进行：①职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。②工作规范分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。③工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境。④工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。5、运用阶段：促进工作分析结果的使用。6、反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。
　　5、方法得当
　　工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等。
　　这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；且不能单独使用，要与其他方法连用。问卷法费用低、速度快；节省时间、不影响工作；调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验，获得信息真实；只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作，但归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对象来选择方法，比如针对管理者的工作分析可选取MPDQ和海方案法。
　　所谓MPDQ（management position description question）是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，共197项问题，分为13类：产品、市场与财务规划；与其他组织与人员的协调；组织内部管理控制；组织的产品与服务责任；公众与顾客的关系；高级咨询；行为的自治；财务委托的认可；员工服务；员工监督；工作的复杂性与压力；高层财务管理责任；海外员工人事管理责任。
　　海方案法是一种通过工作分析专家与管理岗位上的在职人员的面谈，对管理工作进行分析的方法，它主要用于对工作评估和报偿系统，利用它组织可以提高员工管理、招聘、绩效评估的水平，可以使管理者更加容易地参照责任标准检查工作的执行情况，继而给予合理的报偿。工作的性质和责任目标是海方案法的核心。
　　6、力求创新
　　创新是人力资源管理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，但毕竟工作分析的结果---工作描述书总是落后于环境的变化的。因而，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素即早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。当前，随着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新，比如，IT企业、咨询业中通常以项目团队的形式开展工作，因而在进行工作分析时，既要充分考虑其工作难以细化和分割的特点，又要体现工作分析明确职责、划清责任的目的。

销售精英
1）基本素质
诚实正直、满怀信心、持之以恒、积极进取、影响他人、敏锐机智、有效管理、数理能力、正确思考
2）销售技能
具备销售目标与技能管理、销售过程中的书面交流、销售过程中的口头交流、客户的渗透技能、时间管理、影响公司内部人员、影响客户管理人员、销售推进与跟踪、客户资源管理、基本谈判技能
3）管理技能
销售人员管理、销售费用管理、销售信息管理、销售预测、助销物资管理技能

基本素质是一名有效销售人员应该具备的品性、精神及基本能力。销售技能是销售人员在销售工作中实际运用的技能。管理技能是中层销售人员的必备技能。

树立诚实正直的形象，诚实正直使我们心胸坦荡，诚实正直是获得他人尊重和信任的必要方法。诚实正直使自己获得最大的长期利益。---诚实而不迂腐，聪明而不虚伪。

敬业是一种习惯，尽管一开始并不能为你带来可观的收益，但可以肯定的足，那些缺乏敬业精神的人，是无法取得真正的成就的。一旦散漫、马虎、不负责任的做事态度深入其潜意识时，做任何事都会随意为之。

对于公司而言，公司的生存和发展需要职员的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看起来，彼此之间存在着对立性，但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的——公司需要忠诚和有能力的员工，业务才能进行，员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智。

企业使用员工从招聘到离职时时涉及成本。员工一旦跳槽后，公司将要面对招聘的重置成本、与企业磨合的时间成本、是否符合团队合作的效率成本、是否值得信赖的不可预见破坏力成本等。员工在同一企业内时间越长，相互之间信任、情感、沟通管道等就越多，这是减少成本的很好手段。

人才风险假如超过了难于驾驭的地步，那企业领导哪怕会产生一种恐惧感。平时我们比较关注的是其“对公司运作使坏”的风险，但由于不同人才在企业内使用的资源是不一样的，其使用的“资源使坏”才是真正有破坏力的。如财务经理可以动用企业所有资金，拿到公章意味着企业对其无限授权。忠诚于企业的员工不仅遵守企业制度法规，更主要的是他们能严以自律，面对授权行“有品之事”，这样风险就小很多。人才风险包括：财务风险、用人风险、企业商业机密风险、使用企业资源风险以及对隐性的企业知识管理、文化管理、战略部署等诸多方面。

人力资源主要有成本、风险及价值组成，低成本低风险，不言而喻同等条件下其价值就高。另外员工忠诚于企业，对其防范性弱，在企业内的培训等投资行为回报时间长、出错率低、默契程度高，从而使员工根据组织要求高效率发挥作用。

员工如何做到对企业的忠诚　　不在乎表面的认同，在意财务价值的趋同　　例如：你在招聘时能告诉企业，不但你能为企业创造财富、同时也不会因为你而造成损失；离职以前主动为企业招聘到代替你的优秀人员；对自己做错事情不仅敢担风险同时能及时找出弥补措施；自己有业绩时愿意用自己的人格、财产等与企业合为一体共荣辱等等，往往引导企业对你“忠诚”的好感。

不在乎对某人的承诺，在意塑造小环境的干净　　例如：你不用对企业老总承诺你的忠心，而将那种表白转换为体现：譬如自己不拉帮结伙、不贪小；针对敏感问题如回扣等遵守制度执行；认“死”理，不管任何对象，敢于直言，搞阳谋不搞阴谋；不管任何情况下不说企业坏话、领导坏话、客户坏话、同事坏话。往往你的认真在引得大多数人不理解的同时却引得了忠诚企业的好名声。

不在乎一时的得失，在意职场清名　　现在是多元化价值观并存的社会，很多事情没有绝对的对与错。但在权衡利弊时往往对自己一时之得失考量甚久。其实职场清名更为重要。如：善始善终做好本职工作，吃眼前亏不要太放在心上更不应该冲动，得理也饶人，尤其是在企业困难时更应该如企业效益好时一样忠心不二。因为你在某企业时间是相对的，但你在职场圈时间是绝对的。只要清名在，不怕没活干。

现在的职场人分精明、聪明、高明及智明者四层次，精明者忠诚于时时之自我，结果看得近难有作为；聪明者才智超群，忠诚于自己之胜算，然而由于心智模式的影响，只能得到他认为应该得到的；高明者非常人所思所想，形似匪夷所思，其实得到甚多，乃常人之不可及。唯有智明者，忠诚于本质，得道于深远，其价值不仅仅是生活质量，更是生命质量。那他忠诚于什么呢？忠诚于事业！